客服热线：
手机版
二维码
在履新不久的洪汉青带领下，明基眼下正进行着一场度过眼前危机，找回昔日荣耀的革新。
兵败如山倒，昔日台湾三强的明基如今却沦为二线品牌为生存苦苦挣扎。几年前，这个紫色军团最辉煌时期还是与宏碁、华硕并驾齐驱的电子品牌。然而那场著名的失败收购，让明基18个月里向西门子输血超过8亿欧元，纯现金就亏损100多亿。内部管理混乱，渠道模式僵化，缺乏创新的核心产品，业界评价这些年的明基是陷入了一场迷局。
前任曾文祺十年明基生涯见证了明基的辉煌与失败，曾文祺调回台湾总部，洪汉青履新意味明基一个时代的终结，明基必须重新找到自己的道路。
已经大失血的明基靠什么来彻底走出西门子大败局的阴影呢？为此本报专访明基中国新任总经理洪汉青。洪汉青将细数明基的罪与罚，阐述他将如何带领明基走出今日迷局。
在明基推行“包产到户”
洪汉青把自己目前在明基大陆所做的一系列变革看成是“凤阳小岗村包产到户，揭开了农村开革的序幕，具有划时代的意义。”他给记者写下“责当”两个字，来解释他一系列变革的核心。
过去的明基整个组织架构像个迷宫，每个人不清楚自己的责权利，营销，渠道，运营交错混杂，让做了六七年的老员工都不清楚自己的业务流程。于是，他在原有的基础上，将公司分散的业务重新划分为四大部门，即产品本部、营销事业本部、大型渠道兼电子商务事业处、运营本部。
压缩中间层级，直接管辖产品经理；完善渠道体系，直接让渠道到自己这里投诉；也让财务这些后勤部门运转起来，为一线部门服务。媒体把他这场组织变革称为“七月新政”“这是一个现代企业管理的基础，很难想象一个进入大陆这么多年的企业组织会这么混乱”。面对记者的疑惑，洪汉青没有直接评价，“过去的事情我们不再提了，一切向前看。现在我所做的就是让企业内部管理明晰，责任明确。”
变革渠道
事实上，洪汉青认为管理的混乱不仅是在内部，在渠道上也很突出，“我七月份都不敢见渠道，一见面都是投诉，有渠道投诉一季度的返点到三季度还没拿到，这种渠道管理，何谈激励？”
在渠道模式上，以消费电子和外设为主打的原有的模式明显过时，所以洪在渠道模式和零售策略上也展开大变革，在代理合作上，明基则进一步强化了与两家全国总代清华紫光、佳杰科技的合作。其中，前者主要集中在笔记本电脑业务，后者除了笔记本电脑，还引入明基键鼠业务。过去明基99%的收入来自电脑城，而这一形态已是过去时，如今家乐福、大润发等超市也已布满了明基系列电子产品。
随着3C连锁的壮大，明基正整合资源强化投入，目前它正与国美等3C大卖场洽谈笔记本电脑零售。过去多年，明基具体业务主要由各地分公司操作，尤其是渠道管理，后者也基本一直维持着“麻雀虽小、五脏俱全”的局面。整合成四大业务部门，可能意味着，接下来，明基（中国）将走向集中式的垂直管理模式。
押宝Netbook，冲击PC前三
事实上，明基品牌之路失败除了管理，更重要的是重量级产品的缺失和重点区域的全面突破，因为目前无论是笔记本电脑、投影仪还是液晶电视，BenQ还都称不上是最主流的品牌，无论是中国还是欧洲，也还没有成为明基的全球基地。
在2005年以前，台湾地区创立的IT制造品牌，只有华硕领先明基，当时微星电脑的笔记本产量不过26万台，明基能够超过30万台。而3年之后，明基依旧徘徊在30余万台的水平，微星已经突破了100万台。“微星占领的份额，就是明基失去的市场”，洪汉青也看到了这一点。
新出现的Netbook产品架构被洪汉青认为是明基的救命稻草。洪汉青认为Netbook目前市场刚起步，除了华硕，第二品牌还没有出现，这个时机对明基来说非常难得。明基现在的目标就是冲击PC前三，跟内地厂商比，明基最大的长处是全球化的公司，在上游拿资源成本方面还是更有优势。同时Netbook中最大的成本是显示屏，明基自己产屏，在产业链上也有先天优势。
■相关报道
西门子支付3亿欧元与明基移动破产案例达成和解
据国外媒体报道，西门子近日宣布，它已经与中国台湾明基移动公司破产案例管理人达成一项和解协议。西门子在一份简短声明中称，在2006年涉及明基移动手机业务破产案例中，它将向明基移动支付三亿欧元（约合3.81亿美元）。
2005年西门子向台湾明基公司出售了它业绩不佳的手机业务，希望能够扭亏为盈。明基接手后将该业务更名为明基移动，但明基移动的手机业务没有好转，仍然再现亏损。2007年初，明基关闭了德国手机工厂的运作宣布破产，数千名员工受到影响。
