迅雷联合创始人程浩：CEO要学会放下一些东西，大企业应该如何做“小”？顺水鱼财经

“把企业做小”不光有助于新业务的发展，对母公司的价值其实更大，因为这能让母公司保持聚焦，保持对核心战略的敏锐度，同时降低管理成本。所以CEO要学会放下一些东西，手上总抓着俩苹果，天上掉下个西瓜，你能接的住么？

文| " 迅雷联合创始人程浩 大伙一看这个标题，十有八九以为我要讲精益创业，什么团队要扁平化，人少而精，产品要快速迭代，低成本试错，现在讲这个的太多了，多的连很多没创过业的人都能讲的头头是道，所以我打算从另外一个角度讲： 企业单点突破成功并踩扎实后，总要横向或者纵向的扩展一些新业务，新业务可以在体内通过事业部的方式来管理，也可以通过（先内部孵化）走体外循环，这是否有规律可循？ 需要指出的是，这不仅是已经做到一定规模的大公司需要思考的问题，也同样是快速发展的创业公司面临的困惑。前两天跟我的老朋友，梅花天使的吴世春交流，他投的有些项目一年融资四次，从几个人发展到上千人，CEO在面临横向延展的时候，也带有同样的疑问。 以百度为例，作为中国最大的互联网公司之一，百度这十几年来其实孵化了很多业务。有成功的、也有失败的；有体内循环的，也有体外循环，这内在的逻辑是什么？ 百度的新业务基本上可以分为两类，一类以百度贴吧、百度百科、百度MP3为代表，都获得了巨大的成功，我管这类业务叫“提高核心竞争力型”，因为这类业务的本质是为了提升搜索质量，这是百度的核心竞争力，所以这类业务一定应该在内部做，而且必须得做好。 还有一类业务，是利用百度的流量做转化，充分利用入口优势（类似百度以前的“中间页”战略），但是对提升核心搜索质量没有帮助或者帮助不大（因为搜索结果可以带到别的公司的网页），我把这类业务叫“资源输出型”业务，这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度Hi、百度糯米、百度外卖、" 去哪儿（" 去哪儿其实是外部收购，我暂时先放在这里）等等。 第三类业务，既不是一，也不是二，也就是既帮不了你的主营业务，你的主营业务也帮不了他，我管这类业务叫做“不知所云型”。这类业务有些时候是因人设岗，成功的概率肯定会低（因为这和再做一家公司没区别了）。但也不否认，仍有一些成功的案例。 当然这三类业务有时候也不是那么泾渭分明，例如百度百科既属于一，也和二有关。一通常都会成功，因为跑到公司主赛道上了，公司一定是不遗余力的投入。三太个案，和老板的个人风格关系比较大，也不多讲，我今天就和大家讲讲二吧，也就是“资源输出型”业务。 1">2" >下一页" >阅读全文 【本文为合作媒体授权投资界转载，文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点，不代表投资界立场，转载请联系原作者及原出处获得授权。有任何疑问都请联系（editor@zero2ipo.com.cn）】