刘畅：做一个自由的人，活成更好的榜样顺水鱼财经

和讯网消息，11月18日，《2017和讯财智女性Power Speech》TED大会在中国大饭店火热开场，本次大会由和讯网副总编辑王丹主持，以“国-家-情怀-我们的时代”为逻辑线，力邀各界榜样女性及男性意见领袖从亲身经历、感悟认知、科学数据等，分享了女企业家的大国格局、她经济时代的自我觉醒、她能量的' 大智慧(' 601519,' 股吧)大情怀。同时，和讯首次发起以经济贡献为指标“她能量新公益奖”，授予通过激发经济动能，以促进社会进步的杰出女性们。' target='_blank' >新希望六和董事长' target='_blank' >刘畅荣获她能量新公益之时代新担当奖项，并发表演讲，讲述接手新希望' target='_blank' >六和集团后的探索与成长经历，向观众传递女性榜样的成长信念。

以下是根据现场速记整理的演讲全文：

刘畅：

大家好，这个周末已经进入了冬天，但走到酒店的大堂还是感受到喜气洋洋和温暖，非常感谢和讯网能够邀请我今天来做这么一个主题分享。

今天的主题是“她能量”，我自己不太确定我是不是真的这么合适来做这样一个分享，因为我个人认为，在一个女人的角色当中，我在很多方面都还是一个起步者。因为我刚刚结婚两年，我的小孩也刚刚才两岁。应该说，这一段时间的生活是我整个人生当中可能最为挑战，最为动荡，但是同时也是最为幸福的一段时间。

大家认识我可能是由于我工作的原因，也可能是因为我父亲所以大家对我有一点点的了解，那就从这里说起吧。我首先感谢一下我的父母，今天我能够成为今天这个样子，我觉得非常幸运。这份幸运首先还是来源于父母，我从小到大，现在回忆过来，我的父母从来就没有把我按照一个规定的模式来要求我。所以我从来不认为有绝对的标准答案，任何一个人生都没有标准答案。所以我是在这样一个环境下，他们让我尽可能的按照我自己喜欢的样子来生长。因此，我自己认为，今天我最重要的内心的这份自由感，带给了我源源不断的力量。就是这一份自由感，在不停的帮我去外界获取不同的能量，从而来给自己更多的自信。

我觉得在三五年前，我接手新希望六和这份工作的时候。之前我仅仅是负责我们集团内部青年人的工作，我当时是集团的团委书记。后来大家提出来来做董事长这个位置的时候，我自己是完全没有概念的。那个时候我觉得，对于接班这个事，传承这个事其实也没有任何的概念。并不知道如果要做董事长的话，我将面临的是什么样的问题，我并没有别人想象的我那样思虑成熟。我选择成为董事长，是出自一种责任，但是我觉得更现实的，真正的原因是，我认为这是一个非常好的大的舞台。

大家也知道，目前我们整个国家，整个经济在转型过程当中，我们的企业从1982年创业，到今天已经35年了，中国有35年历史的私营企业，还是不那么多的。因此，首先这个时间带给了这个平台莫大(博客,微博)的一种信誉、商誉。有这样一个长时间商誉的舞台，对于我来说就是一个非常好的舞台。我们是从事的最接地气的农牧食品行业，我们从最早的饲料开始，到养殖、饲料、屠宰、加工，以及深加工。从田间到餐桌，应该说是服务于整个社会的，所以这个链条足够长，是一个大的舞台。因为它足够大，我们可以成就很多不同的角色，可以尝试做销售，可以尝试去做一个产品，也可以尝试做一个战略的制定人。所以这对于我来说是非常有诱惑的。我当时面对这样一个大平台的时候，我选择来接手这个挑战。我觉得是来源于一颗很自由的内心，在面对挑战的时候，更多的看到的是机遇，所以挑起了这个担子。

但是事实上我们也看到，今天的很多传统企业确实存在问题。比如说我们企业做大了以后，它变成一个金字塔一样的组织了，很多人他不是在对客户负责，他不是在为客户的体验负责，他是在为KPI打工。公司制定了什么样的KPI，有多少公司的KPI是真正围绕着客户的体验来的呢？这个问题值得问。如果说他的这个KPI真的是围绕着客户，围绕着我们整个供应链上面的上下游，大家的满意度来做的话，这可能是对的。但是有多少KPI是纯粹的经济指标？当然这个问题不能一个帽子盖下去，因为我们不同的行业可能有不同的指标，但是这确实是事实。很多人只是为了一个KPI打工，他并不是为了客户的满足。

很多传统企业在上一代的经济浪潮上面，大家更多的是追逐一个亮点。但是今天消费升级的格局下，' 互联网的格局下，大家追求的是一个质变。所以在这个时代当中，上一代的企业，更多的去追求规模，更多的是销售给经销商，由经销商再卖出去给真正的终端消费者，很少有企业是真正直接接触消费者的，甚少有企业是真正的能够从消费者那里快速的能够得到信息，改变自己的产品。所以其实这种销售模式和这种管理模式都是上一代老的传统企业存在的一些问题。

当你来接手的时候，面对的是大家固有的思维和固有的消费模式的时候怎么改？所以这些年我们也做了非常多的创新，第一个核心就是要改人。今天来的路上我看见' target='_blank' >马云有一篇文章说，小公司聘什么人注定你的成功，大公司就是你开掉什么样的人注定你的成功。我觉得其实这个问题对于我来说，我觉得是最难的一件事情。因为从小的生活是比较优越的，与人为善可能是最基本的信条。但是当面对一个大的公司，在这个集体当中，是以盈利为目的的时候，一定要去面对一些你非常熟的人，去说这个位子真的不是适合你，对不起，对不起，我也不想这样，但是如果你是我的话，也只能做这样一个决定。做这件事的时候，对我来说是最大的挑战。但是当经历了这些挑战以后，反过来发现，正视这些挑战，正视这些最尴尬的，最开不了口的，最让你为难的事情，最后让我们成长最多。所以我们首先在人上面改，让我们整个组织年轻化起来，从最顶上改。我当时做董事长的时候，我们最高层平均年龄是将近60岁，50多岁。现在我们最高层的决策领导小组的平均年龄是35岁。我相信年轻是一种力量，不是全部的力量，是一种力量。因为我们生于这个时代，我们了解这个时代的商业模式，我们天然的就能了解，天然的就能从互联网上买东西，天然的就会玩一些弹幕，天然的就会通过微信来连接，而不是再通过短信发消息。所以我认为，年轻是一种力量，因此我们顶层的年轻化，这是第一步的变革。

接下来我们也有很多的组织变革，这个过程当中，其实也有很多的失败，应该说大多数都是失败的。很多MBA的学生都有这样的问题，很多人想的太过于理论化和理想化。很多时候我们学习案例的时候是有一个标准答案的，我们应该怎么办，有一些做法是已经被别人验证过的，被别人做过的。但是事实上我们在真实的商业社会当中，很多的外部变量都在变。比如说我们在孟加拉，在印尼这样的一些地方开发我们的业务，这些地方他们的商业是非常落后的，他们的金融体系也非常落后。我们开发业务的时候，都会面临赊帐的问题，我们是上市公司，很多人都会说找一个第三方，那都是当时的书本上来的。我们放到当时的那个地方，很多前提不存在，那个地方比较落后，没有一个值得信赖的第三方，他的整个金融体系非常落后，也没有一个能够真正锁定你的风险的这样一些金融工具。在这样的问题上，回到最原始、最根本的话会怎么样？所以我当时也遇到了很多这样的问题，我们是MBA出身，遇到问题的时候，我们会直接来说，比如说激活组织，组织化小，我们把中间那一层拆了。你要想清楚，拆了以后怎么办？这些活谁来干？接下来我们说这样不行，我们换一个方式。

应该说这几年我们花了很多时间在不同的变革，非常感谢三年前' target='_blank' >陈春花老师跟我一起并肩作战，应该说这是我最大的一个幸运。在真正的踏上了最有挑战这样一个工作的时候，有一位亦师亦母的人生的贵人，能够在旁边支持我、信任我，让我理解到什么是自己的力量。我在这个过程当中有失败，也有尴尬，我最难过的时候是有一次，开一个小型的会议，有我们的高管，还有麦肯锡咨询公司的职员。后来麦肯锡提一个问题，问我们对于变革怎么看。有一个高管不小心说漏了，说老板怎么样，就抱怨了一句，我不知道哪里来的情绪，一下子就哭出来了。我说我容易吗？我拿工资没有你们高，我天天在这里容易吗？我朋友创业的估值都好几十个亿了，我干吗做这些事？我就哭出来了，一把鼻涕一把泪的，哭了5分钟，真的是控制不住的那种宣泄。5分钟，我跟自己说够了，我拿出纸巾来把眼泪擦干净接着开会，全场都傻了。过了之后大家都觉得，其实每个人都有不容易的地方。但是我认为，这些尴尬，这些我以前想都不会想到会这么丑的一些事情，发生在自己身上以后，你觉得也就是这样了，没有什么过不去的，也没有说别人瞧不起我了，或者说别人从此笑话我，并没有。

我们经历了各种各样的事情以后，发现自己变得更强大了，而自己理解了什么叫做信任。我觉得在公司这个团体当中，我学会的最大的一个事情就是信任。我从小就是上的好的学校，接受好的教育，MBA出身，所以一直以来，相信自己可以改变，相信努力，相信只要你比别人拼，你一定有好的结果，小的时候是，在学校里面也是。但是到公司里面的时候不全是了，我在头大半年的时候，那个时候拼命的去学习这个行业，因为我并不懂农业，我也不太懂食品这个行业，我拼命的去学习这个行业，我每天中午饭都是开会的时候吃的。别人一天如果要见8个人，我一天见16个人，每个人跟他谈上半个小时，这样的节奏我一定比别人快。我的链条非常长，从农村一直到终端消费者，这么长的链条，我要搞清楚每一个链条当中的关键点在哪里，我要跟很多不同的人聊。我还需要跟一些基层的，工厂里面的负责人去聊，必须是不同层面、不同节点上的人告诉我，我来之前他是什么样的，我花很快的时间学这个东西，我比别人拼。最后我花很快的时间，跟陈老师一起来制定未来的战略目标，我认为很牛。但是后来我发现不是这么回事，因为在这样一个大公司里面，你追求的并不是个人价值的最大化，你追求的是这个集体的价值最大化。因为最后这些产品，从田间到消费者，每一个环节的产品是靠所有的人，在底层的人理解了你的意图以后，转化为他的思考，用这种思考来指导他的行为，最后转化成我们的产品，不是你一个人想明白了就可以，要让所有人都想明白。我去海外学习这个产业链上最好的公司，我看见别人的公司里面效率为什么那么高？用人为什么那么少？而且关键是他们用的每一个基层的员工，居然都能够背得出来他们三年的战略，我觉得这个太牛了。试问有几个公司基层的员工能把自己三年战略背得一清二楚？这个给了我极大的震撼。这次让我知道，真正的让这个企业能够腾飞，核心要让最基层的每一个员工都能够理解你在做什么。

因此，我又有一个创新，我要打破这样一个金字塔式的组织，我要让底层的这些人，尤其是来了公司两三年，他需要再一次选择职业的人，他已经熟悉了这个行业的一些技巧，他要选择继续留在这个公司还是离开的时候，我需要在这些人里面找到真正的佼佼者，因为他是我5年以后的动力，10年以后的动力。今天是80后在主持这个最顶层的领导小组，那么五年后是85后，10年后是90后。所以我必须要打破这个金字塔的格局，跟最基层的，两三年的新员工当中挑出佼佼者，挑出我们未来的传承者，挑出未来事业的合伙人，跟他们在一起，让他们能够深深地知道我在想什么，让他们知道其实所谓的领导力。因此，这个过程是去中心化的，去领导化的。

我做了一个小的聚会，每一个月我花三天的时间，我组织这些年轻人，不管你有没有领导的头衔，不管你曾经有没有做过特别重要的任务，但是我只管你口碑。我们用微信的方式去收集别人的口碑，我们相信口碑是对人最好的一个评价，他没有一个绝对对，也没有一个绝对错，甚至没有一个标准，但是口碑能够证明很多事情。我通过这个渠道，搜集到真正优秀的一些年轻人，我每个月花三天的时间跟他们吃在一起，住在一起，跟他们玩在一起，体验在一起。三天的活动，让这些人能够彻底的了解我在想什么，最顶层在想什么，从而我也了解他们，为我们未来的成长不停、持续的源源不断的贡献力量。

我想这份事业带给了我很多的成长，我自己也非常感恩，我那天接受了这样一个挑战。很多其他人说这份事业离我的形象比较远，但是事实上我真正进入到这个事业以后，我觉得这个事业给了我太多我生命当中以前不存在的能量。第一个就是刚才我们讲到的勇气，第二个就是开始去信任别人，开始去懂得兜别人的错误，在这个上面我觉得我有成长。在这份事业上面，我能够做自己孩子的榜样。到今天我觉得最愧疚的职称应该就是妈妈这个职称，因为确实陪孩子的时间比较少。但是我跟很多成功的女性都去取经，大家都一致认为，做一流的妈妈，要做榜样。所以我也只能借这样一个理由来安慰自己，尽量做他们的榜样，做一个自由的人，不要跟成功的人去比，不要用别人的标签来贴自己。但是每一次，都争取做到比过去的自己好的这样一个妈妈。谢谢！