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好事多，不见得焦虑少。连' target='_blank' >马云都说自己非常焦虑，生怕自己的公司被淘汰了，怎么办？
《汽车商业评论》专栏作者 吴晶辉
晒晒，好事多不见得焦虑少
前阵子多家' 互联网巨头掀起一股晒年度账单的小风潮，引发多少戏语严词。不禁假想，要是汽车圈也来一次“年度”的选举，引起最多人共鸣的，会不会是这样一个词：“焦虑”！
按说2017年景并不算太差。在超过2000万辆的高水平上，总销量增长势头依旧延续。不少企业集团交出了满意的成绩单。' 奥迪绝地反击走出低谷保住了豪车销量第一的位置，' 新能源车加速走暖成为新的趋势亮点。但恰如罗振宇在跨年演讲中所说，好事多，不见得焦虑少。连马云都说自己非常焦虑，有时候晚上都睡不着觉，生怕自己的公司被淘汰了。
放到中国情景下，即便继续冲向4000万辆的市场峰值，已经从20年高速增长中长期受益的企业、居高已久的从业者，面对如此剧烈的新旧交替，这里面还能不能有自家的机会？即便机会依旧，留守在岗位上的还能不能是自己？
前一阵恰好谷歌也发布了2017年搜索报告，“How”——“如何”这个词成为搜索栏键入最多的词汇。互联网圈子里盛行各种创业大学、各色社群组织、训练营，各路英雄现身说法，坦诚分享干货的风气蛮可贵。汇总一些近期各路英雄的谏言，总结成为六个措施建议，给同行奉上六个缓解焦虑的锦囊。
加速瘦身以换取生存机会
当低速或是零增长成为行业常态，市场的变动进入结构性拉锯调整，效率之争是无可避免的残酷现实。持续增长期的企业很容易携带一个隐形副产品—用效率换速度，且不自知。很多人看现在的互联网企业，烧钱，摆排场，觉得还是传统行业讲究效率，扎扎实实把钱都花在设备上、花在流程建设上，不玩虚的。
却不知，' target='_blank' >卫哲讲过，一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就是不是真正的互联网公司。这样一看，互联网行业相比传统行业，在人均效率上的先进性，是最显著的领先。
马云给淘宝定的指标是人均1亿元交易额，相当于人均实现利润200万元。' 福特、 通用、' 本田和' 丰田汽车四家的人均銷售收入為66.4万美元，按照10%的行业较高利润率，人均6.6万美元，远低于互联网企业的水平。
当下，传统行业互联网化已经是显性趋势。人均效率，会是对转型进程的一个最佳衡量指标。这是两种经济形态间的效率竞争。一家汽车企业在一个财年中是不是跑赢其他车企变得不再重要，企业整体人均效率是不是能从传统制造业的水平，提高到互联网行业的水平，才是决定能否在颠覆浪潮中存活的关键。
中国企业的账目不透明，说不好人均效率会在什么水平，整体印象是比国际汽车企业要低。粗略来算，如果销售收入大幅度提升无望，减员40~50%，才有可能获得理想的人均效率水平，从而保住生存的机会。
' target='_blank' >傅盛最近在演讲中说，这个时代最可怕的事情，不是因为你把以前的东西做差了而遭淘汰；而是你把以前的东西做得越来越好，却仍被淘汰了。
捕捉颗粒度精细到场景的需求变化
今天汽车行业的一个大背景是产能过剩。这个产能不仅仅指制造产能，而是包括供应链、营销、服务在内全产业链的供应能力过剩。现在很难找到一个细分领域还有没被满足的显性需求，留给你的差异化产品或是服务，去独占鳌头。
互联网时代的基本逻辑，是要去挖掘潜在的需求，并且要持续高效地挖掘新的潜在需求。因为一旦一个新的需求被挖掘出来，过剩的产能很容易扑上去瞬间填平缺口。
O2O也好，C2B也罢，互联网超越工业行业的地方，归根到底在于向C端穿越的系统能力。直达C端，保持持续的互动，直接捕捉消费者在不同场景下的动态行为变化。按照梁宁的定义，“场”是时间加空间形成的一个点，“景”是通过互动带给用户的情绪触发。
宜家算是一个经典的场景化营销的典范，用组合好的各种风格的居家氛围，打动用户，促进购买。场景化营销的背后，通常是各种形式的“传感器”用来捕捉消费者在场景中的所作所为，用于解析需求动机、衡量需求被满足的程度。
反观业内普遍的管理软件厂商提供的CRM系统，几乎是每个汽车行业企业的标配系统，但是缺乏直接触及C端能力，充其量只能算是个用户信息管理记录系统。甚至客户关系管理这个概念本身，或许都要让位于场景式营销管理--设计消费场景，并在其中构建与消费者的交互界面。
清偿组织债务敏捷前行
通常工业企业建设组织结构的过程，很像建大厦，有着严密的内部框架，功能区划清晰，层级分明。而互联网企业不仅体量轻巧，内部结构很多情况下更像是一个集市：仿佛一排排的商铺，有很多项目并行展开，开发、协同是主要的工作秩序，资源追求最大限度的共享，而不是受限于所属的单个部门。随着互联网技术对工业企业渗透的程度加深，信息系统对组织的影响，甚至是束缚，会愈加明显。这里面最核心的体现内部沟通方式。
互联网领域有个说法叫“康威法则“，简言之就是说由系统支撑的组织，其组织架构等同于组织间的沟通结构。当下系统从技术角度通常会按前台、中台、后台三个部分组成。前台或叫前端，通常指使用界面，移动端或是在PC端的页面。中台是核心业务层，负责完成数据流转提供业务结果。后台或叫后端，承担存储、账号、安全、监控等一系列贯穿全平台的底层服务。
这是横向的层次。纵向按开发流程看，又会涉及到从产品设计、交互设计，到研发、测试、数据、运维的业务价值链的协同。无论规模大还是小，这样横纵交错的体系都是必要的，少了哪个环节都不行。这比流程导向为主的工业企业组织，复杂度呈指数级提升。
但为什么互联网企业会显得比工业企业轻巧，而不是更复杂？“康威法则”指出，沟通决定组织设计。小而独立的团队，相比大型协同团队，所需沟通的次数会大幅度降低。当系统达到一定规模，故障无可避免，不存在完美系统、一点问题都没有。
放弃对无故障的执着追求，拥抱动态平衡，用无尽的应对措施及时修复故障，持续提高系统的健壮性。把大系统进行分而治之的解构，也就是独立的微服务搭建起松耦合的冗余系统，反而最有希望实现自制内聚、高速迭代和自动化运维。亚马逊的贝索斯有个著名的提法：如果一个团队两个披萨都不够吃，那么这个团队就过大了。
工业企业在拥抱互联网的过程中，越早形成微服务的组织架构越好，否则很容易陷入“技术债”而不自知，等到发觉时要理顺关系代价巨大。“技术债”指的是在系统建设过程中，有意无意做了不理想的技术决策。这些错误决策累积起来，与金融债务相似，如果没有定期清还债务，随着时间推移，利滚利的结果将总有一天会陷入难以偿还债务，流动性丧失直至破产。
为了追赶互联网速度，业界一方面接受赋能的理念，增强企业平台，来提升整体实力。一方面接受所谓“简单粗暴”的试错策略，放权给一线业务组织，尖兵突破式的探索新业务、新模式。业务前线与赋能平台间的协同、业务间的能力协同，很容易陷入技术债陷阱。
要么多头解决共性问题造成重复建设，比如大家现在都认识到微信营销的重要性，结果一个企业往往有多个品牌微信号、多头传播、各自为战。要么追求单个业务条线的数据闭环，形成新的信息孤岛，丧失了协同契机。
在工业企业，有什么样的流程体系，就会有什么样的组织结构。在互联网化的泛工业企业，组织结构同样需要与所搭建的系统结构形成匹配，组织才能实现有效运转，既满足敏捷响应市场，又不至于积累技术债，把企业的前路堵死。
一把手挂帅用产品思维打造未来
无论新旧经济、无论传统制造业还是新兴互联网，作为企业的商业本质是一样的，那就是通过产品或服务满足用户需求，并从中获利。当前最大的变化，来自用户需求的改变。
罗振宇在2017年跨年演讲中说，未来的商业文明，竞争这个词会被淘汰。没有什么竞争，只有追赶用户。汽车这样复杂的制造业，流程化、模块化、专业化导致分工特别细，层级森严。结果导致汽车企业的高层以内部管理为业，远离客户、远离业务一线。
进入新的商业时代，老大们一定要冲到一线去做超级产品经理。新的问题每天都会涌现，每天需要学习新的知识，企业的一把手不自己去搞懂所有的环节，去融会贯通起来，基本上是不可能转型成功的。极端点讲，在互联网融入传统行业的今天，不胜任产品经理的，都不是称职的CEO。
稳健应对新旧交替中的机会
随着造车新势力是逐一亮相，可以观察到一个现象，来自传统产业的团队开始强调勇于尝鲜、讲产品迭代、拼上市速度；来自互联网的团队开始收起颠覆的心态，转向尊重产业规律，接受稳健升级。海纳百川，殊途同归，一定还是回归到商业本质，建立交替中平衡的融合，传统的部分往极致里做，性能上比别人好两倍，价格上比别人便宜一半；创新的部分先抄到位，少交学费，抢占品牌认知的先发优势。
前一阵有段话在网络上被当做贺新祝词广为流传：“凡是过去，皆为序章。“这段话原句出自于莎士' target='_blank' >比亚戏剧《暴风雨》。习大大在2015年访英期间引用了这段话。
如今的行业市场上，举手即牛刀。以传统企业的体量和资源实力，想清楚，施展身手实现赶超，也不是没有可能的。锦囊也好，妙计也罢，应对焦虑，唯有行动，立即行动起来，才是唯一奏效的灵丹妙药。
END
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