陈晓：我在亲情方面欠了很多顺水鱼财经

中国商人：近两年来，特别是国美与永乐合并以来，频出大手笔，先是将大中收入囊中，现又出其不意，成为三联商社(行情,

陈晓：你说的这些情况，归纳起来是家电流通渠道一个结构性再造。

它分成几个不同的阶段。从改革开放之初，家电作为一个比较大的行业，渠道也发生了一些变化。开始是由许多小店，有成千上万的经销商，到最后形成了以品牌为主导的大的连锁企业。体现了这个行业在流通渠道方面的整合趋势。

在这个过程中，有几个点是很重要的。一、在2000年前基本上算春秋时代，2000年后进入战国时代，最后形成了目前以国美为主导的市场格局；二、这个行业的形成与中国制造业的全面崛起有关；三、对原有商业流通规则的改变，以及与国际社会的接轨；四、各区域性家电市场的诞生和发展，对日后连锁品牌的形成起到了很大的促进作用；五、国美、永乐的合并标志着一个更高层次的整合拉开了序幕。

中国商人：这期间有什么变化？

陈晓：有。

主要表现在产品。最开始大家都是卖家用电器，现在就扩展到

中国商人：当初永乐与国美合并，你就预言“1+1＞2”。现在，不到二年功夫，这个预言就实现了。这种前瞻的眼光，是得益对于中国家电市场未来的洞悉，还是基于双方合作后共同的谋划与探讨？要知道，当初两家合并时并不被业内看好，认为国美的强势文化会与永乐的亲情文化相排斥。在文化融合上，国美有没有什么可供中国未来企业值得借鉴的经验与教训？

陈晓：企业的合并，更关键的是看两个老板之间的认同。这一点很重要。

所谓企业文化，实际上就是老板文化，跟老板的境界、修养、定位、价值观直接相关。国美和永乐能够走到今天，在合并之前我们就看到了。这两个企业能真正地融合到一起，首先是我和黄总两个人能融合到一起，这是最根本的。这个问题解决了，其他所有的问题都会迎刃而解。对此，我和黄总都是信心十足。

如果即将合作的两家企业领导人都不能坐到一块，或者说两人的追求和价值观也有差异，这是很困难的。如果国美和永乐在合作时从财务上去考虑问题，或者从市场去考虑问题，那肯定又是另外一个结果了。企业合作的最高境界，就是两个领导人都对方有很高的认同，达到一种默契，这种合并一定会成功。

中国商人：刚才提到的你和黄总的融洽关系，能举一两个事例吗？

陈晓：这些我们都讲过。最早我们在上海把前五家龙头企业找到一起，谈行业未来。在这个交往过程中，就感觉到我和黄总的许多观点、高度、目标、价值取向都很一致，和其他人是有差异的。在更重大关键性的问题上，我们的共同语言甚至更多。我们的期望与目标与别人是有本质差异的。别人考虑的，可能就是一个简单的财富问题。比方说，我们这次与大中的合作，最后这个合作的关键就是财务问题，也就是财富的问题。说白了，就是花多少钱去买这个企业。

在最高领导者之间，他们的理念、目标、定位等都是不一致的。对于合并这样一个企业，只能是简单地以财富的多少就可以解决掉。对于一方来说，是就花多少钱来买这个企业是合适的，对于另一方来讲，就是要拿到多少钱来卖这个企业是合理的。在这一点达成一致，就OK了。

国美强大因规模

中国商人：资本运作是智力与财力的较量，而国美在此方面堪称高手。既有宏观上的战略布局，也有微观上洞若观火的细微与谨慎。国美是如何做到这一点的？

陈晓：国美在很多环节上，都做得很优秀，包括资本运作方面。什么原因？归纳起来，首先要有一个明确而合理的目标，还要有坚忍不拔的精神，加上一个踏踏实实、克服困难的能力。方能打开一条通往胜利的通道。